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一、对多项目与项目群计划管控的解读

多项目和项目群计划管控存在的意义是对多个独立的项目进行整合从而提高项目总体的管理效率和有效性，从而达到协同管理的的加强，资源更有效的利用，增强企业高层管理的可视度。

多项目与项目群的计划管控是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有资源，获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采用由果索因的逆向分析方式。由于资源是有限的，而企业中往往有多个项目同时在实施，所以这些项目在实施过程中对资金、时间、人力等资源上往往存在争夺关系或存在资源过载问题。如果这些问题解决不好，势必影响多个并行项目的实施，直接影响企业的经济利益。

所以，从企业业务发展战略角度，而不是项目实施角度对多个项目进行统一计划，组合管控；在项目实施过程中建立各个项目之间顺畅的沟通渠道，遵循相似性原则，优化企业资源配置，提高技术及管理流程的复用性，以降低项目成本；当项目实施过程中出现项目管理上的真空、重叠或者冲突时，需要以企业及战略发展目光进行并行项目之间的调整与控制，根据错综复杂的工期排序和不同项目优先级别进行管理，以共同实现项目群组的整体目标，从而实现企业的战略目标。

二、多项目与项目群的特点

1、项目进度紧：大型IT项目一般多个项目齐头并进、项目关联、相互影响，同时，项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长，导致项目整体进度非常紧张。

2、项目数量多：项目群一般同时开工十几个、甚至几十个项目，工程技术复杂度高，系统间衔接多。

3、项目投入大：多项目与项目群总投入规模一般非常大。

4、项目参与人员多：大型IT信息化项目一般需要投入大量的成员，通常有较多企业内部人员参与，还有多个系统、众多供应商。

三、多项目与项目群计划管控的挑战

1、项目涉及面广，复杂度高：科技部项目既要管理多个不同规模、不同类型项目，又涉及众多的厂商和众多部门，实施涉及面复杂，面临各方面的极风险。

2、项目协同困难：同时要开展的项目多头并进、相互关联、相互影响、相互竞争资源，项目团队庞大复杂，沟通、汇报、决策冗长，问题繁多，容易失控。

3、资源把控难度大：多项目的资源协调和预测把控难度大。

4、项目优先级划分不清晰：项目中各个角色在不同的阶段缺乏明确职责定义，导致影响项目质量。

四、多项目与项目群计划管控的优点

为实现企业业务发展目标，将多个项目有机的组合起来形成项目群组,并采用多项目计划管控对其进行统一管理。主要优点可以体现在以下几个方面：

1、有利于企业业务目标的实现

项目群组的规模往往是比较大，一般都是企业的大中型项目，项目实施的好坏，直接关系到企业的发展方向。以多项目管控进行项目群组的计划、实施与管理,项目群组的总监必须清晰的掌握企业的战略目标，并通过对项目群组的管理，来完成项目群组的目标，并最终实现企业的战略目标。

2、有利于资源调配和优化组合

项目实施最主要的两个要素就是资源与进度，如果采用单一项目管理的方式，则容易出现各个项目自扫门前雪，调度和配合非常困难，更谈不上资源的优化组合。由于资源得不到保障，也同时影响了进度。而采用多项目计划管控方式，可实现多个并行项目之间的资源与进度的平衡，项目总监能根据项目群组内部的并行项目各自的优先顺序，合理调配资源，达到资源的最佳组合。

3、有利于实施风险的降低

如果以单一项目管理模式去分别管理多个项目，那么，对这多个项目的实施进度及实施质量进行管理的最大风险就是各项目之间管理接口的风险。由于各并行项目种类繁多，进度各不一样，而各个并行项目之间都是自己做自己的，并行项目之间缺乏必要的沟通和配合，项目与项目之间的接口界面缺乏清晰的界定，很容易形成多头管理、多头汇报、多头指挥的混乱局面，所以，在项目实施上就会产生管理真空或者管理重叠，该管的没有人管，该解决的没有负责，不但带来资源的浪费，还大大增加项目协调的工作量，甚至导致项目的失败。

而多项目计划管控下项目组织作为一个整体作战团队，在项目实施的过程中，是互相配合互相帮助，这无论是对于项目目标的实现、企业战略目标的实现还是项目组成员的成长，都有非常积极的作用。

4、有利于资源和信息的复用

多项目与项目群计划管控要求在企业战略层面上考虑不同项目实施的进度安排和优先等级。往往一个项目的实施是另外一个项目的基础，而这个项目的实施对另外项目又有经验分享互相促进的作用。所以，如果以多项目计划管控进行项目实施，统筹安排各个并行相关项目之间的进度，各个项目之间互相沟通配合，对每一个并行项目的实施都很有促进与保证作用。

另外，根据各个并行项目的具体进度和实施过程中的突发情况，多项目计划管控可以迅速有效地调集优秀的项目人员进行应急处理。在企业中，很多项目都有相似性，所以，以多项目计划管控进行项目实施时，各个项目之间资源与信息共享，技术、流程、经验等都可以进行复用，这样就大大的减少了企业培训的成本，提高企业管理的效率。

五、多项目与项目群的计划管控与协同实践

1、组建项目组织

以多项目与项目群管控模式进行项目实施时，需要组建一个项目组织，并且定义出管控接口和沟通计划，从而每个项目成员都能清晰自己的沟通渠道，明确工作和技术上的接口界面和进度配合，加以项目总监的有效总体协同，使得各个并行项目之间形成一个有机的项目整体，以保证各个项目整体的成功。

多项目管控的项目组织中主要有三个角色:项目总监，项目经理，资源经理。项目总监对整个项目群组负责，项目经理以8020原则对所属项目负责并关心其他并行项目的实施进度，资源经理负责整个项目群组的资源规划。项目总监根据项目的实施的技术或者范围不同，指派有相关技术专长或者项目经验丰富的核心员工担任项目经理。

2、项目沟通与资源配置

项目总监需要制定管控计划，既要保证项目总监与项目经理上下之间的沟通，还要确保各项目经理之间、项目经理与资源经理之间有清晰的沟通渠道，明确各项目实施过程中工作与技术上的接口界面与进度配合。

资源经理必须根据项目总监的规划与项目经理对资源的请求，统筹安排资源的复用、配置与调度。充分整合企业资源，实现从资源费率定义、资源计划安排、资源申请与分配、资源状态监控、人员报工、负载分析的闭环管理，精细化项目资源管理，实现掌握资源状态，实现资源优化配置，加强资源协同与可复用。

3、多项目与项目群建设统筹规划

通过事前建立项目管理章程、规范和标准等纲领性文件，事中对进度、过程和质量等指标进行评价，事后对项目群执行数据进行统计分析优化和改进管理体系，对项目群进行全面立体监控和管理。

4、多项目与项目群计划管控涉及领域